Combien faut-il de psychologues pour changer une ampoule?
Un seul, mais il faut d’abord que l’ampoule veule changer!
J’utilise régulièrement cette petite citation pendant des formations ou conférences, afin d’illustrer l’importance de rallier toutes les personnes impliquées dans un projet de transformation numérique, ou simplement la mise en place d’un nouveau logiciel. Même si l’outil est bien adapté à votre situation, si les données ne sont par intégrées, ou si les fonctionnalités sont boudées, les chances d’échecs seront inévitablement multipliées.
Avant d’entreprendre un tel projet, il importe donc de faire quelques validations managériales afin de vous assurer que toutes les parties prenantes (la direction, vos employés, mais aussi les consultants et fournisseurs externes) sont en accord avec les changements à venir.
Quels problèmes veut-on résoudre?
Selon le poste que l’on occupe dans une entreprise ( directeur général VS vendeur VS responsable de la livraison ), la vision d’un changement à venir ne sera pas la même. Un DG peut vouloir un accès en temps réel aux ventes et imposer la mise en place d’un CRM pour mesurer l’efficacité des ventes et le nombre de prospects potentiels. Mais pour un vendeur à commission, il s’agit d’une information précieuse, qu’on ne veut pas partager gratuitement. Par contre, ce même vendeur peut avoir un besoin pour mieux gérer les rappels, savoir quels prospects a de l’intérêt à court terme, et quelles sont les possibilités de survente (upsale).
Bien comprendre et documenter chacune des dynamiques en jeu pour chaque partie prenante aidera à qualifier les bons systèmes, de même que les fonctions à activer et les règles de gestion ( par exemple faire en sorte que chaque représentant ne puisse voir que ses propres clients et prospects ).
D’où vient (réellement) la résistance au changement?
Comme mentionné au point précédent, la résistance au changement vient souvent de la crainte de perdre quelque chose. Ça peut être la perte de commission, mais aussi que le système mène à une perte d’emploi. Lors des discussions au sujet de la mise en place d’un prochain système, expliquer et discuter des impacts que cela aura devient vital pour le succès de l’opération. Cela peut par exemple mener à moins de travail supplémentaire le samedi en haute période grâce à des prévisions plus précises.
Un autre élément souvent difficile à évaluer est la crainte de l’inconnu ou de ne pas avoir les compétences pour s’adapter. On entend souvent: « Ça fait 20 ans qu’on travaille comme ça! » Il faut creuser plus loin et se demander si c’est de l’entêtement pur, ou plutôt une crainte de ne pas pouvoir suivre… Visiter d’autres entreprises pour profiter d’expériences similaires, ou offrir de la formation AVANT l’arrivée du nouveau système sont des manières pour arriver à un meilleur taux d’adoption.
Qu’est-ce que chacun va en tirer?
Toute action ou façon de faire peut se voir comme une transaction: Il y a le coût ( les actions supplémentaires que je dois faire ) et le retour ( le gain d’efficacité, ou un accès à des infos plus complètes ). Tant que le coût personnel ( et non pas au niveau de l’entreprise ) demeure plus élevé que le retour, l’adoption d’une nouvelle procédure va rencontrer de la résistance.
Comme gestionnaire ou responsable d’une implantation, il est essentiel de vérifier et de s’assurer que chacun y trouve son compte. Par exemple, donner un accès aux rapports avancés, suggérer les actions prioritaires, assurer le maintien des commissions au premier contact sont des exemples de décisions managériales qui vont encourager l’adoption rapide d’un nouveau système.
Bien que nous soyons d’abord une entreprise de transformation numérique, l’aspect humain est au moins aussi important que le choix du bon outil technologique. Identifier les risques dès le départ permettra non seulement à votre entreprise de compléter plus rapidement la phase de transition, mais aussi de faire des choix plus éclairés et qui correspondent aux besoins de chacun. Les bénéfices s’en feront alors sentir durant des années!
